在推进医院高质量发展的新征程上，行政后勤管理工作的效能与作风，直接关系到临床一线的服务质量与运行效率。作为医院治理体系中的“神经末梢”，行政干事不仅是政策执行的“最后一公里”，更是连接管理与服务的桥梁纽带。围绕“提能力、强作风”这一核心主题，本人以自身多年来在医院总务部、党建办及团委、事业发展部的工作实践，深刻反思干事岗位的职责定位与价值追求，力求在新时代医院管理变革中找准坐标、贡献力量。

一、提能力：从“肯干事”到“干好事”，构建阶梯式成长体系

能力是干事之基。医院正处于高质量发展的关键期，对行政管理人员提出了更高要求，我们不能再满足于“做了”，而要追求“做好”“做优”。结合医院“精细化管理、人性化服务”的发展理念，干事的能力提升应遵循“五干”标准，逐级进阶。

1. 肯干是前提——筑牢服务初心  

行政岗位虽不直接面对患者，但每一项工作都关乎医疗环境的温度与运行的顺畅。初入总务部时，面对食堂、物业、宿舍等繁杂事务，我始终秉持“哪里需要就到哪里去”的信念，坚持每日深入现场：从凌晨厨房备菜到餐后收摊检查，从洗衣房流程优化到宿舍安全管理，用脚步丈量责任，用行动诠释担当。正是这份“愿意干”的热忱，让我赢得了服务对象的信任，也为后续工作打下坚实基础。

2. 能干是基础——锤炼执行本领  

在总务部四年间，我曾同时承担食堂及便利店运营监管、宿舍管理、车队秘书、部门助理等多重职责；在党建办工作期间全面兼职团委工作，成为唯一兼职干事；进入事业发展部工作两个月部门优化，原四人工作现一人完成。面对挑战，我坚持“任务不推诿、节奏不打乱”，通过科学统筹、流程优化，带领青年团队斩获多项市、区级荣誉。这启示我们：唯有具备多线作战、高效执行的能力，才能适应现代医院管理的快节奏与高要求。

3. 会干是关键——提升专业智慧  

高质量发展呼唤专业化管理。在推进志愿服务常态化工作中，我发现原有模式存在人力浪费、责任不清等问题。通过深入临床调研、梳理流程、重构机制，我牵头优化排班制度，将每日志愿者人数由9人精简至6人，最后近4个岗位，实行“科室自主排班+团委统筹保障”模式，并建立可追溯的考核评价体系。此举不仅减轻了行政负担，更提升了服务匹配度与临床满意度，真正实现了“减量提质”。这正是化繁为简、化简为繁的管理思维的体现。

4. 干实事是根本——坚持问题导向  

干事不是做表面文章，而是要解决真问题、取得真实效。在食堂监管中，我坚持“全过程、全链条”管理，从食材验收、加工流程到餐品反馈，环环相扣，闭环管理。合同期内劝退三家服务不达标公司，推动食堂满意度由60分提升至85分以上，部分科室评分达90分。数据背后，是“严格认真”的工作作风，更是对患者与职工健康权益的坚决守护。

5. 干好事是目标——追求卓越成效  

作为一名优秀的干事，不仅是完成任务，更是创造价值、推动发展。加入事业发展部以来，我深度参与医院健康服务品牌、医联体建设及各类资源整合工作，实现了从传统行政后勤保障向医院战略发展支撑角色的积极转型，视野不断拓宽，能力持续提升。

在不到一年的时间里，高效完成全镇40个村居健康服务网络布局，实现与辖区内所有学校及近百家企业的共建签约与深度合作，有力拓展了医院服务半径，夯实了区域健康服务基础。这一系列工作不仅锤炼了我的统筹协调、资源整合与项目执行能力，也为医院健康品牌形象的塑造与影响力提升贡献了坚实力量。

二、强作风：以“一线工作法”践行管理服务一体化

1.“三常”原则立身：医院倡导“管理即服务”的理念，要求行政人员深入临床、贴近一线。我始终坚持常到现场、常听意见、常抓整改。无论是保洁阿姨一句“小魏今天厕所不臭咯”，医护人员的主动交流“小魏我跟你讲呀……”还是如今社区政府人员约义诊、讲座时满满的期待和热情，都印证了——身影比文件更有说服力。

2.知行合一立行：我坚信，理论学习是提升综合素质的“加油站”，在学中干、在干中学，自学考取中级经济师、心理咨询师、健康管理师、高级秘书等资格证，把实践作为锤炼工作作风的“主阵地”。

3.廉洁自律立心：在面对利益诱惑和各种形式打击报复时，我也始终以“阳光、简单、坦诚”为准则，拒绝任何形式的利益输送，即便遭遇个别供应商的言语攻击甚至“呼死你”骚扰，也从未退缩，始终坚守职业底线。因为我深知，每一次坚持原则，都是在为医院的清廉生态添砖加瓦。

三、面向未来：对标“干事五级能力模型”，持续自我革新

根据医院管理的发展趋势，本人结合自身成长实践，提出“干事能力五级模型”作为个人职业发展的进阶路径，具体阐述如下：

一级：熟悉业务——全面掌握岗位基本流程、规章制度与操作规范，做到心中有数、执行有据，打牢履职基础。

二级：精通业务——能够独立、高效、高质量地完成复杂工作任务，具备较强的应变能力与执行力，成为岗位骨干。

三级：分析业务——超越事务性操作，具备系统思维与问题诊断能力，善于发现流程瓶颈，提出优化建议，推动工作提质增效。

四级：管理业务——从执行者向管理者转变，参与制度设计与机制完善，提供决策支持，实现从“做事”到“管事”的跃升。

五级：管理人员——具备基本的团队领导力，能够带队伍、建机制、育人才，注重组织效能提升与人才梯队建设，实现从“管事”到“管人管机制”的跨越。

这一能力模型的构建，不仅是对个人成长的阶段性检验，更是一种持续精进的激励机制，引导我不断突破能力边界，向更高层次的管理价值迈进。

干事虽小，责任如山。在建设高水平三甲医院的征程中，每一名行政人员都应以“提能力、强作风”为己任，把岗位当作舞台，把职责化为使命，用实干诠释忠诚，用业绩赢得尊重。让我们扎根南医七院，以青春之我、奋斗之我，为医院高质量发展贡献全部力量！